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第63章 谈话（第2页）

其实关于绩效的问题在之前，吕鑫祥已经和李靖通过口径了。对于绩效应该是聊的比较少比较好，通过刚才的聊天李靖觉得在这个部分还是需要认真说明的。

“我们的绩效管理主要是：绩效管理主要有以下这三个方面的作用：促进组织和个人绩效的提升;促进管理流程和业务流程优化以及企业基础管理水平的提高;保证组织战略目标的落地。

我们现在会和员工进行交流，在交流过程中找到员工绩效中出现的问题。

在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展;经过这种绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合人员。

绩效管理能使内部优秀人才得到成长，同时吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

企业管理涉及对人、对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。

所谓流程，就是一件事情或者一项业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大影响，极大地影响着组织效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高。在提升了组织运行效率的同时，也逐步优化了公司管理流程和业务流程。

绩效管理能发现企业基础管理中存在的问题，对基础管理提出更高的要求，促进企业基础管理水平的提升。

（三）绩效管理保证组织战略目标的落地。

绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按照企业预定目标努力，形成合力，最终能将企业经营目标分解落地，促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期发展愿景的实现。”

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“比如说我们现在就在努力进行

绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施，使管理有效。最后，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工不断进步，绩效持续改善。

进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。

一个成功的绩效管理系统应该能够发挥以下的作用：产生出与公司目标相适应的员工目标;提供员工与管理层就其事业目标进行交流的机会：评定员工工作绩效与所设目标间的关系;有助于管理层确定合适的员工工资和奖励：制定出因人而异的个人发展计划;确定合适的任命和晋升方案。合理的绩效管理系统确实对实现企业目标和提高员工业绩产生了积极的影响。而成功的绩效管理应该包括以下要素：绩效标准应基于具体的工作业绩;融合多种形式的评估方法;连续不断地向员工反馈;用多个评估者;选择性地评估;评估者应受过有关培训。

管理者对绩效考核和绩效管理的认识常常存在偏差。其实两者是有区别的，企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握。绩效管理不只是针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好等问题。强调主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节。

一个设计和联系都合理的绩效管理系统，有助于实现企业的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，能够提供人力资源管理，包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效管理系统为薪酬管理提供了基础材料，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效管理也常用于内部员工关系的决策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。根据绩效管理系统评价的资料亦能够更好地激发员工的潜能。

总之，合理的绩效管理系统对实现企业的目标和提高员工的业绩有着深远影响和意义。”

“绩效管理，所谓绩效管理，就是指管理者为了达到组织目标共同参与的，进行绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环管理过程，绩效管理的目的是通过有效的指标来持续提升个人、部门和组织的绩效。简单地说绩效管理的核心就是通过有效的指标的分解，定期的评价激励，持续不断的改进，来驱动一个组织的发展战略的实现。

绩效管理永远都会是我们企业管理的热点或焦点话题，但同时它也是一个绝对争议的话题，因为这是一个没有标准答案或者没有边界的话题。在绩效管理的世界里我们想尽各样的方法去解决当时所面临的问题，但同时又不断地出现新的问题，绩效管理的工作就是在这样的一个矛盾循环体中持续。

在我们的管理的过程中，不断地出现一些新的管理概念比如KPI，KPA，OKR方法还有平衡记分卡等等（当然也有更新颖的叫生态管理，边界人事，这个我不懂就不说了）。

我知道有很多的同事和一些企业的管理者把绩效当“神”管理，什么事情都要把各种概念展示一番，往里代。我不知道有多少管理者是真正能理解这些同事的“理念”的。至少他们是觉得这样很牛的。

当然我还认识一些企业主，他们认同“管理无用论”，业绩是干出来的，我们现在没有时间去做什么绩效管理之类的回应也不少，但他们却愿意花很多的钱去找咨询公司做各种“项目”，自己却不学，说只要公司里的谁谁懂就好了。

而我个人在这个学习实践过程中的感悟是，绩效管理这个坑真不是一般的深啊，在我参与的一些企业的目标绩效管理体系的建设推动和执行中，我的答案是绩效管理就是一本“员工手册”，企业主花了钱，自己说“重视”，管理者“摆谱”，员工迷茫，这是我看到的最多的现象。当然也有一些公司是比较重视的，比如惠州的龙辰，虽然公司规模小，人员也不多，不过公司的各个管理者都很努力地配合我的工作，去理解KPI的制定和怎么执行。

回到绩效管理的话题，我们大家对绩效管理的一个普遍认知是什么？

我们前面是有讲的绩效管理的目的是通过有效的指标来持续提升个人、部门和组织的绩效，它的前提是组织的发展战略。或者说我们更愿意将它等同为企业战略的目标绩效管理。

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我们又该怎么去理解这个目标绩效管理体系，首先它驱动的这个核心焦点是一个组织的发展战略，而不是简单的几个考核指标。所以我们的第一步是为这个目标定位做绩效计划，绩效计划是承接公司的发展战略落地执行，形成一系列相关的指标；然后是绩效执行的辅导沟通，我们把这些指标分解到组织的各个层面，关键部门关键岗位当中去；最后是绩效的考核评价及反馈。通过这样的一个持续循环过程来驱动组织战略的落地。

我记得有人在讲360°评估时提到的一个观点是我很认同，就它能清晰地告诉领导哪些人是企业的害群之马，无论什么样的评价标准，分数低说明他该体系的贡献值是很低的，那就肯定是有问题的。没有评价就没有管理，这是绩效管理的第一个功能。

绩效管理的第二个功能是沟通功能。组织在实现它的目标过程中，不可能是靠一个人或者一个部门就能达成的。它需要有纵向的协同，需要组织各个部门领导衔接起来，也需要跨部门的多个岗位协同起来，实现这个共同的目标。没有很好的沟通，就没有这样一个协同运作。

绩效管理的第三个功能是激励功能。组织怎么去调动员工的积极性，让他为了实现组织的目标作出更具贡献性的表现呢？激励是管理少不了的一个环节。我们可以选择在薪资上，职位上，甚至是机会上给与员工更多的空间，让他更明显地感知到自己的价值以及组织的发展前景。

这三个功能是目标绩效管理体系最根本性的三大功能。”

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